Платежная
система
Трансформация бизнес-модели
финансовой группы
Вызов
Финансовая группа, представленная на NASDAQ, столкнулась с необходимостью трансформации бизнес-модели для обеспечения долгосрочного роста и снижения зависимости от основного бизнеса.
Перед компанией стояла задача создать новые источники выручки и повысить капитализацию за счет развития перспективных финтех-направлений, включая сервисы рассрочки, daily banking и встроенные финансовые продукты.
Ключевыми ограничениями стали отсутствие внутренних компетенций в банковских продуктах, а также необходимость выстроить эффективное взаимодействие между корпоративной структурой группы и финтех-стартапами.
Перед компанией стояла задача создать новые источники выручки и повысить капитализацию за счет развития перспективных финтех-направлений, включая сервисы рассрочки, daily banking и встроенные финансовые продукты.
Ключевыми ограничениями стали отсутствие внутренних компетенций в банковских продуктах, а также необходимость выстроить эффективное взаимодействие между корпоративной структурой группы и финтех-стартапами.
Подход
Вместо развития новых инициатив внутри существующей корпоративной структуры была создана отдельная среда для тестирования и запуска новых бизнес-моделей.
Основой подхода стало формирование внутренних предпринимательских команд, способных быстро проверять гипотезы, разрабатывать новые продукты и масштабировать успешные решения при поддержке акционеров и руководства группы.
Особое внимание уделялось согласованию интересов корпоративного бизнеса, инвесторов и стартап-команд, а также созданию прозрачной системы принятия решений и контроля реализации стратегии.
Основой подхода стало формирование внутренних предпринимательских команд, способных быстро проверять гипотезы, разрабатывать новые продукты и масштабировать успешные решения при поддержке акционеров и руководства группы.
Особое внимание уделялось согласованию интересов корпоративного бизнеса, инвесторов и стартап-команд, а также созданию прозрачной системы принятия решений и контроля реализации стратегии.
Вызов
Подход
Вместо развития новых инициатив внутри существующей корпоративной структуры была создана отдельная среда для тестирования и запуска новых бизнес-моделей.
Основой подхода стало формирование внутренних предпринимательских команд, способных быстро проверять гипотезы, разрабатывать новые продукты и масштабировать успешные решения при поддержке акционеров и руководства группы.
Особое внимание уделялось согласованию интересов корпоративного бизнеса, инвесторов и стартап-команд, а также созданию прозрачной системы принятия решений и контроля реализации стратегии.
Основой подхода стало формирование внутренних предпринимательских команд, способных быстро проверять гипотезы, разрабатывать новые продукты и масштабировать успешные решения при поддержке акционеров и руководства группы.
Особое внимание уделялось согласованию интересов корпоративного бизнеса, инвесторов и стартап-команд, а также созданию прозрачной системы принятия решений и контроля реализации стратегии.
Финансовая группа, представленная на NASDAQ, столкнулась с необходимостью трансформации бизнес-модели для обеспечения долгосрочного роста и снижения зависимости от основного бизнеса.
Перед компанией стояла задача создать новые источники выручки и повысить капитализацию за счет развития перспективных финтех-направлений, включая сервисы рассрочки, daily banking и встроенные финансовые продукты.
Ключевыми ограничениями стали отсутствие внутренних компетенций в банковских продуктах, а также необходимость выстроить эффективное взаимодействие между корпоративной структурой группы и финтех-стартапами.
Перед компанией стояла задача создать новые источники выручки и повысить капитализацию за счет развития перспективных финтех-направлений, включая сервисы рассрочки, daily banking и встроенные финансовые продукты.
Ключевыми ограничениями стали отсутствие внутренних компетенций в банковских продуктах, а также необходимость выстроить эффективное взаимодействие между корпоративной структурой группы и финтех-стартапами.
Ключевые действия
Ключевые действия
- Создана модель внутреннего финтех-инкубатора для развития новых бизнес-направлений.
- Организована работа независимых команд по запуску и тестированию новых продуктов.
- Проведена серия стратегических сессий с акционерами, руководством группы и продуктовыми командами.
- Разработаны стратегические модели развития направлений рассрочки и daily banking совместно с командами стартапов.
- Внедрен регулярный мониторинг реализации стратегии и механизм оперативной корректировки решений.
- Оказана экспертная поддержка M&A-сделок, связанных с развитием новых направлений бизнеса.
Результат
Создана основа для диверсификации бизнеса и формирования дополнительных источников роста компании.
Повышена скорость принятия решений по запуску и развитию новых продуктов.
Сформирована модель взаимодействия между корпоративным бизнесом и инновационными командами внутри группы.
Созданы новые направления развития в сегменте финтеха и встроенных финансовых сервисов.
Результат
Создана основа для диверсификации бизнеса и формирования дополнительных источников роста компании.
Повышена скорость принятия решений по запуску и развитию новых продуктов.
Сформирована модель взаимодействия между корпоративным бизнесом и инновационными командами внутри группы.
Созданы новые направления развития в сегменте финтеха и встроенных финансовых сервисов.
4
Создана основа для диверсификации бизнеса и формирования дополнительных источников роста компании.
Созданы новые направления развития в сегменте финтеха и встроенных финансовых сервисов.
3
Повышена скорость принятия решений по запуску и развитию новых продуктов.
Созданы новые направления развития в сегменте финтеха и встроенных финансовых сервисов.
2
Сформирована модель взаимодействия между корпоративным бизнесом и инновационными командами внутри группы.
Созданы новые направления развития в сегменте финтеха и встроенных финансовых сервисов.
1
Созданы новые направления развития в сегменте финтеха и встроенных финансовых сервисов.
Моя роль
Архитектура программы трансформации, разработка стратегических моделей новых направлений бизнеса, модерация интересов акционеров и продуктовых команд, проведение стратегических сессий, сопровождение реализации стратегии и участие в оценке M&A-возможностей.
